功能性飲料這個品類，也由于受到廣告?zhèn)鞑バ��?yīng)的推動，尤其是紅牛、啟力、脈動等同時加大廣告投放力度，功能性飲料成為了熱品類。形成主流品類的關(guān)鍵要素有兩條：一是有大批跟進者進入市場，參與競爭；二是在大眾媒介上進行了廣泛的推廣和宣傳，品類認(rèn)識

　　在這一波的功能性飲料跟進中，如何發(fā)力才能占據(jù)一個不錯的品類位置？更為關(guān)鍵的問題是，后來者如何與紅牛、脈動競爭？

　　和而不同

　　在加入競爭的過程中，最無效的戰(zhàn)略就是“更好的產(chǎn)品”和“復(fù)制”。以08年涼茶大戰(zhàn)為例，當(dāng)時涼茶品類火了以后，有大量的涼茶品牌加入。如：鄧?yán)�、黃振龍、春和堂、和其正、霸王等，投入都在億元以上。但跟進模仿的痕跡太重，不但沒能使自己成功，反而強化了王老吉的江湖地位。同時，也使這些品牌都喪失掉了成功的機會。

　　唯一取得“跟進”成效的是和其正，但它的戰(zhàn)略也是一波三折。起初推出紅罐裝和其正，打出“清火氣，養(yǎng)元氣”的口號，一副“更好的涼茶”的形象展示在世人眼前。一年后，達(dá)利集團對和其正的戰(zhàn)略進行了調(diào)整，改用瓶裝，提出“瓶裝更盡興”的口號。由于采用了600毫升的PET，價格還和310毫升的王老吉3.5元一樣，這就發(fā)揮了當(dāng)年百事可樂提出的“5分錢，兩份貨”的低價策略的作用。但陳道明的形象與飲料重度人群年輕人存在錯位，棄用陳道明后，“年輕一代的涼茶”的定位被和其正用上了。另外，配合和其正的渠道策略，從北往南打也是正確地避開了王老吉的強勢市場。正是這種正確的品牌戰(zhàn)略與渠道策略的配合，使其2011年的銷量超過了50億。

　　在美國市場上，紅牛代表了能量飲料（由于我國飲料通則的規(guī)定，在國內(nèi)并無能量飲料的行業(yè)分類），佳得樂代表了運動飲料。隨著紅牛的崛起，世界上的飲品公司都想進入能量飲料市場。在雜貨店和便利店里，滿架子都是模仿紅牛8.3盎司的易拉罐。唯獨怪物，第一種以16盎司的易拉罐包裝的能量飲料成為了美國銷量第二。無論從名字還是包裝，怪物都看不出任何抄襲紅牛以及8.3盎司易拉罐的痕跡，生產(chǎn)商漢森天然企業(yè)，2007年被《福布斯》雜志列為美國200家最佳小企業(yè)中的第一名。自從2002年末怪物推出后的5年里，漢森股票增長了84倍。

　　在這場功能飲料的戰(zhàn)役中，世界最大的飲料公司可口可樂在做什么呢？當(dāng)然是忙著復(fù)制競爭對手去了�？煽诳蓸废群�5次推出能量飲料，但都因模仿紅牛裝在8.3盎司的罐子里、或者模仿怪物裝在16盎司的罐子里，都因為沒有開創(chuàng)任何新品類，而最終失敗。

　　現(xiàn)在，當(dāng)廣州的黑卡6小時銷量不錯的時候，市場上一窩蜂地出現(xiàn)了很多類似的品牌，比如：魔獸8度空間、夜線12小時、愛雨8小時、明好6小時、暴雨能量90……，就連包材裝潢都極為相近，這類模仿的飲料，很難有機會成長起來。

　　功能性飲料的心智認(rèn)知模式

　　打造品牌的起點是先認(rèn)清消費者關(guān)于本品類的認(rèn)知模式。品類戰(zhàn)略就是在此基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)新的品類分化機會，把握分化，推出新品牌。

　　通過研究消費者對功能性飲料選擇購買和認(rèn)知的規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)：消費者一般通過廣告的引導(dǎo)、瓶型的引導(dǎo)和核心原料元素來認(rèn)知功能飲料的區(qū)隔和價值——

　　1、廣告的引導(dǎo)。廣告主要是場景式的引導(dǎo)，而激發(fā)產(chǎn)生的消費需求。紅牛通過林丹在羽毛球賽場上的畫面，強化了紅牛維生素功能飲料關(guān)于“補充體能”的認(rèn)知。脈動的廣告通過圖書館、辦公室等場景，用“不在狀態(tài)”的傾斜人物造型，激發(fā)學(xué)生、白領(lǐng)的對能量飲料需求。這些廣告，深刻地影響到了消費者如何認(rèn)知此類產(chǎn)品。就像當(dāng)初紅牛進入中國，在加油站推廣“汽車要加油，我要喝紅牛”，補充體能的概念，不脛而走。

　　2、瓶型的引導(dǎo)。在飲料品類里，瓶型也是戰(zhàn)略，這點在功能飲料上面更為突出。紅牛在這方面也存在錯位現(xiàn)象，就如上面提到的那樣，紅牛的廣告選用運動場景，但聽裝并不適合運動場合飲用。紅牛如果能調(diào)整，廣告效果將進一步放大。

　　文化大師南懷瑾先生指出，每次社會的革新和朝代的更迭，都是起源于“民曰不便”。PET（塑料瓶）有多次打開的便利性，成為運動類飲料的首選。首創(chuàng)者就是全球第一大非碳酸能量飲料佳得樂。而鐵制三片罐、鋁制兩片罐，適合非運動場合，比如：汽車司機、公司白領(lǐng)、教室圖書館等等。日加滿、力保健的小玻璃瓶精致而美觀，消費者認(rèn)為是從口服液保健品演化而來，給人以“藥效”的聯(lián)想。中國第一代保健功能飲料太陽神、娃哈哈口服液就是選用的口服液小玻瓶。

　　深圳的東鵬特飲將紅牛開創(chuàng)的維生素功能飲料裝入PET，降低價格，成功地實現(xiàn)了年銷量超過5億。黑卡6小時也屬于將“瓜拉納”、“咖啡因”提神飲料裝進了PET里，而突破了傳統(tǒng)玻璃瓶提神飲料飲用場合的限制。但是，力保健的聽裝“力保健V”和日加滿的PET裝都是混淆消費者對品牌認(rèn)知的包裝延伸，這類延伸會稀釋品牌的力量。葡萄適棄用玻璃瓶，采用塑料瓶，也是個錯誤的決定，這將降低產(chǎn)品的品質(zhì)感和定位的聯(lián)系度。

　　3、核心原料的價值。由于功能性飲料在傳播中突出“功能”，所以顧客會理性地去認(rèn)知這個功能由什么元素或成分而產(chǎn)生。這也是消費者認(rèn)知功能飲料的一大特色，而不像茶飲料、碳酸飲料，以口感為消費的第一重點。在功能性飲料中，都有這樣的對應(yīng)關(guān)系，比如：

　　紅�！�—�；撬帷�—補充能量

　　脈動——維生素——補充營養(yǎng)

　　佳得樂——碳水化合物+電解質(zhì)——補充體能

　　葡萄適——葡萄糖——增加體能

　　寶礦力水特——電解質(zhì)——補水快

　　鹽典——食用鹽——補充水份和鹽份

　　力保健——維生素群——增強免疫力

　　日加滿——瓜拉納——提神

　　愛透——膠原蛋白——美顏

　　這里面要重點說一下葡萄適。葡萄適在包裝上用的品牌名方面使用繁體字“適”，和簡體字“滴”在字形上很接近。這讓很多消費者聯(lián)想到了“葡萄糖點滴”。而葡萄糖點滴液是能迅速增加人體能量、耐力、可用作血糖過低、感冒發(fā)燒、頭暈虛脫、四肢無力等癥的補充液。葡萄適就是借用了這個心智認(rèn)知，在華南區(qū)的、香港的年輕人的心智中占據(jù)了功能性飲料的重要地位。

　　可口可樂在1886年誕生之初，也是借用兩種植物名：古柯（Coca）、可拉（kola），能提取咖啡因和可卡因的兩種提神的植物。就連可口可樂（CocaCola）的品牌名也是直接用這兩個植物的名字而轉(zhuǎn)化。寶礦力水特在日本又被稱為“流汗時喝的飲料”，它的英文名“SWEAT”就是汗水的意思。定位為“補水快”，傳播中強調(diào)：特含電解質(zhì)。

　　消費者關(guān)于功能性飲料的認(rèn)知模式，直接決定了功能性飲料的分化標(biāo)準(zhǔn)，和打造品牌的機會存在在哪個層面上。健力寶雖然是中國第一款加入電解質(zhì)的運動飲料，但，真正在消費者心智中的認(rèn)知卻是“高檔罐裝橘子味碳酸汽水”，把健力寶同罐裝可口可樂、雪碧劃分為同一類。其運動飲料的特質(zhì)，并沒有被大部分消費者所認(rèn)知。在功能性飲料大戰(zhàn)中，也由于飲料產(chǎn)品并沒有獨特的成分和個性化的認(rèn)知，比如：尖叫、激活，模仿脈動“維生素水”，沒有開創(chuàng)任何新品類，而最終被消費者所忽略掉。

　　新的功能性飲料，應(yīng)該聚焦一種核心原料，在定位方面就聚焦這種原料的第一屬性。切忌模糊掉自己的原料特色，或者在傳播中迫不及待地“包羅萬象”。這就是功能飲料的最佳發(fā)力點。

　　營銷需要耐力

　　有了品類戰(zhàn)略的發(fā)力點，接下來考慮的就是如何將功能性飲料推向市場。根據(jù)媒體報道，娃哈哈的啟力今年4月宣布進軍功能飲料市場，6月底就實現(xiàn)銷售2000萬罐。但這2000萬罐是被壓到渠道商手中還是被消費者買走了？不得而知。鋪天蓋地的廣告提升了品牌知名度，卻破壞掉了品牌的口碑傳播價值。這就是娃哈哈的啟力的主要營銷問題所在。

　　我們來看一下，紅牛最初的銷量增長——

　　1987年：800000歐元；

　　1988年：1600000歐元；

　　1989年：2800000歐元；

　　1990年：5200000歐元；

　　1991年：11600000歐元。

　　紅牛起初是靠公關(guān)啟動，像飛機那樣慢慢起飛。在它推出五年之后，年銷售額以1991年的匯率計算，只有1000萬美元。紅牛花了9年時間，年銷售額才超過了1億美元。王老吉灌裝涼茶1995年上市，9年后才突破10億大關(guān)，2004年的銷售額為14.3億。

　　啟力在廣東開展的“啟力扳手腕大賽”，結(jié)合“增加體能”的定位，可以有效地推動品牌的傳播。但，娃哈哈并沒有這個耐心讓公關(guān)活動在全國展開，而是迫不及待地走上了浙江衛(wèi)視的《中國好聲音》，走上了各大衛(wèi)視的黃金時段。娃哈哈的啟力目前在定位上又附加“增加免疫力”，核心功能元素推廣“七大營養(yǎng)群”，包羅功能飲料的萬象（各種功能因素），看似一個“更好的產(chǎn)品”的概念，但這樣模糊掉了顧客認(rèn)知，難以和有清晰概念的功能飲料競爭。定位就像削尖了的匕首，越犀利、越凝練、越聚焦，越有穿透心智的力量。

　　新品牌需要慢成長。營銷的這種節(jié)奏使企業(yè)在推廣之初的前幾年有充足的時間和機會，調(diào)整產(chǎn)品、修正定位、打造團隊，也在這一“慢條斯理”的過程中，打造出了自己的營銷模式。這就是為什么新品類的成功者通常是創(chuàng)業(yè)型的新企業(yè)，而不是大企業(yè)推出的延伸性品牌或新品牌的原因。新創(chuàng)的品牌和企業(yè)，有更多的耐心，使一個新的品類概念，在顧客心智中，發(fā)芽、生根，長成蒼天大樹。